Autonomia w czasie pandemii

Życie zafundowało nam bardzo ciekawy eksperyment.

Znaczna część organizacji funkcjonujących w szeroko pojętym świecie tzw. knowledgework, niemalże z dnia na dzień przestawiła się na pracę zdalną. Jak radzą sobie z tym menadżerowie? Czy autonomiczne organizacje mają łatwiej? Jak budować i utrzymywać zaufanie, gdy nieformalny kontakt z pracownikami jest utrudniony?

Zmiana jest tym większa, że Polska nie należy do krajów, w których praca zdalna do tej pory była specjalnie popularna, w dużej mierze przez niechęć menadżerów do takich rozwiązań.
Skąd ta niechęć? Jej częstym powodem jest wciąż pokutujący w naszym kraju model menadżera jako osoby zarządzającej i kontrolującej działania swojego zespołu. Tym spośród liderów, którzy uosabiają ten schemat działania, pandemia rzuciła wyzwanie, bo zdecydowanie trudniej jest kontrolować pracę zespołu w trybie ciągłej pracy zdalnej.
Jednocześnie okazuje się, że wyobrażenia dotyczące pracowników „obijających się” w domu podczas pracy z domu nie mają oparcia w danych. W praktyce często się zdarza, że podczas pracy zdalnej indywidualna produktywność się podnosi. Sytuacja, w której menadżer jest zmuszony, by zaakceptować taki model pracy, może się okazać katalizatorem do zbudowania większego zaufania do swojego zespołu. Stanie się tak, jeśli lider będzie skłonny wyjść poza swoje ukształtowane przekonania i obiektywnie ocenić efekty pracy swojego zespołu. Jeśli takie zaufanie przetrwa próbę czasu, to pandemia może stać się początkiem procesu poszerzania autonomii pracowników.

Autonomicznym organizacjom też jest trudno

Jednak jeszcze ciekawszy eksperyment obecna sytuacja przygotowała liderom w organizacjach, których kultury są zbudowane na fundamencie autonomii pracowników.
Z pozoru może się wydawać, że dla takich firm przestawienie się na pracę zdalną nie powinno być dużą zmianą. Prawdopodobnie praca z domu w dużym zakresie była w nich możliwa również przed pandemią. Mało tego, menadżerowie byli przyzwyczajeni do tego, że nie kontrolują na bieżąco pracy realizowanej przez swoje zespoły. Gdzie zatem wyzwanie?
Wyzwaniem okazuje się istotna zmiana dynamiki kontaktu między liderem a zespołem. Wielu liderów w organizacjach z dużą autonomią pracowników korzysta szeroko z nieformalnej komunikacji. Taki menadżer nie będzie prosił o wysłanie raportu z postępów prac, a raczej skorzysta z luźnej rozmowy przy kawie, żeby uzupełnić swoją wiedzę o tym, co się dzieje w projekcie. Zyska dzięki temu nie tylko bardziej prawdziwy obraz stanu rzeczy, ale jednocześnie ograniczy ryzyko zbudowania wizerunku siebie jako kontrolującego szefa.
Kontakt bezpośredni jest zresztą kluczowy w wielu aspektach – od nawet przypadkowego bycia tam, gdzie dzieje się coś problematycznego po regularne wymiany myśli z poszczególnymi członkami zespołu. Dla wielu liderów bezpośrednie interakcje z zespołem są kluczowym elementem pracy..
Nagle taki kontakt jest niemożliwy. Gdy komunikacja jest ograniczona do wideokonferencji i czatów,trudniej jest ocenić, w jakim stopniu w danym momencie taki kontakt będzie intruzywny. Jednocześnie lider jest odcięty od tych wszystkich sygnałów, które budowały jego wiedzę o tym, co dzieje się w organizacji – jak idzie, gdzie są problemy, komu trzeba pomóc, jakie jest samopoczucie zespołu, jaka jest produktywność?
W efekcie liderzy mogą się poczuć zagubieni, a ich naturalną reakcją może być dążenie do tego, aby swoje braki informacyjne uzupełnić. Stąd znacznie częstsze i bardziej szczegółowe pytania o to, jak idzie praca i co się dzieje w projekcie. Poczucie izolacji buduje także w liderach poczucie mniej ścisłej współpracy wewnątrz zespołu. W końcu, jeśli ja jako lider czuję się odizolowany od kontaktu z grupą, to z pewnością inni odczuwają to samo. Niezależnie od tego, ile prawdy jest w tym założeniu, łatwo w nie uwierzyć. Efektem jest jeszcze bardziej intensywna ingerencja w codzienną pracę zespołu. Co więcej, możliwe, że lider będzie odczuwał podobną presję od swoich szefów, mierzących się z tym samym wyzwaniem.
Jaki będzie odbiór takich zachowań przez zespół? Bardzo prawdopodobne jest postrzeganie ich jako mikrozarządzania i nadmiernej kontroli, które są przeciwieństwem autonomii, na jakiej opierały się relacje w „normalnych” czasach. W dłuższej perspektywie taki stan może być zinterpretowany jako brak zaufania szefa do zespołu. Mamy więc efekt odwrotny do tego, który może się pojawić w organizacjach z mniej dojrzałą kulturą organizacyjną – zaufanie zamiast rosnąć, może osłabnąć.

Jak sobie z tym poradzić?

To, jaki będzie efekt eksperymentu związanego z powszechną pracą zdalną, zależy w znaczniej mierze od postaw liderów. Co ciekawe, niezależnie od tego, jak bardzo kontrolująca albo autonomiczna była organizacja przed okresem pandemii, w czasie pracy zdalnej zachowanie dojrzałego lidera powinno wyglądać podobnie. Musimy pogodzić się z tym, że zmienił się dostęp do informacji, szczególnie tych zdobywanych przy okazji – czy to będzie sprawdzenie czy ktoś w danej chwili siedzi przy biurku, czy luźny komentarz podczas lunchu dotyczący konfliktu interpersonalnego. W obu sytuacjach potrzebne jest po prostu więcej zaufania.
Nie jest to oczywiście rada, aby całkiem powstrzymać się od dodatkowej komunikacji czy pytań. Warto się jednak zastanowić, które pytania rzeczywiście trzeba zadać, a które mają na celu jedynie zbudowanie własnego poczucia, że sytuacja jest pod kontrolą. Istotne jest dzielenie się intencją: nie pytam dlatego, żeby sprawdzić, czy sobie radzisz, ale dlatego, że aktualizuję właśnie dane w systemie zarządzania portfolio projektów i dlatego zbieram informacje. Bardzo pomaga również podzielenie się rozterkami wprost: pytam o różne rzeczy, ale mam obawę czy nie potraktujesz tego jako nadmierne kontrolowanie i brak zaufania, a tego bym nie chciał. Pokaże to zarówno uważność na zespół, jak i pomoże wyjaśnić kontekst, w jakim funkcjonuje lider.

Zaufanie buduje się przed pandemią – ależ też w trakcie i po

Na koniec chyba najważniejsza konkluzja z tych rozważań, a jednocześnie opinia, którą dość często można usłyszeć od doświadczonych menadżerów. Zaufanie na czas kryzysu buduje się przed kryzysem. Dotyczy to oczywiście najtrudniejszych decyzji, które część z liderów musiała podejmować w czasie obecnej pandemii, ale dotyczy też rozważań związanych z autonomią. Teraz w najbardziej komfortowej sytuacji są liderzy, którzy w nowej sytuacji nie potrzebują dodatkowej komunikacji, bo na ścieżce poszerzania autonomii swoich zespołów doszli do punktu, w którym mogą liczyć na to, że to zespół w odpowiednim momencie sam przyjdzie do nich. Mogą zatem bezpiecznie zakładać, że dopóki nikt nie komunikuje czegoś istotnego, to wszystko jest w porządku.
Nikt z nas nie ma jednak możliwości, żeby cofnąć się w czasie o kilka lat i tak zarządzać zespołem, aby zbudować autonomię i zaufanie. Tym istotniejsze jest, jaką lekcję wyciągniemy z obecnego okresu i jak będziemy kształtować nasze zespoły, kiedy świat zacznie wracać do normalności.

***

Paweł Brodziński

CEO Lunar Logic | Freenovation Trainer & Consultant
Paweł Brodziński jest doświadczonym liderem zespołów tworzących oprogramowanie. W swojej karierze zarządzał zespołami od kilku do 150 inżynierów. Formalnie jest prezesem Lunar Logic. Formalnie, bo Lunar Logic jest organizacją, która funkcjonuje bez menadżerów jakiegokolwiek szczebla. I nie jest to jedyna rzecz, która jest w Lunarze nietypowa.

Jest pionierem zarówno w obszarach tzw. organizational design (m.in. Radical Self-Organization) jak i organizacji pracy (m.in. Portfolio Kanban, pierwsze wdrożenie Kanbana w IT w Polsce).
Paweł jest popularnym prelegentem na konferencjach w kraju i za granicą. Pod adresem brodzinski.com można znaleźć jego bloga gdzie dzieli się swoimi doświadczeniami.

W Freenovation m.in. prowadzi warsztaty: "Samoorganizacja: kluczowa cecha efektywnego zespołu i progresywnej organizacji" oraz "Autonomia i samoorganizacja w kierowaniu zespołem."